为应对不断变化的市场环境，公司不得不经常进行重组。但讨论何时重组以及采取什么方式时，领导者往往得到相互矛盾的建议。公司须革新现有架构，还是稍微调整一下即可？重组的效益会高出成本吗？重组能先于市场环境变化完成吗？改革的力度要多大？
在过去30年中，我们致力于帮助高管回答以上问题，在两大重组方式方面都做了定性和定量研究。架构改革指改变资源和活动的归类和协同基础架构。公司的组建通常基于职能、业务范围、客户细分、技术平台、地理位置或以上方面的矩阵式组合。举例来说，微软于2013年将围绕业务范围搭建的组织架构，转变为基于职能的结构，并将职能划分为工程、市场营销、商务拓展与宣传，以及高级战略与研究。业务调整指在不改变公司基础架构的情况下，增加、拆分、调动、合并或解散某些事业部。诺华( Novartis)曾在20 1 6年将制药业务分拆为“肿瘤”和“制药”两个部门。
两种重组方式基本都为达成同一目的：刺激创新并最终提高财务绩效。但我们的研究表明，成功总是有条件限制的。公司必须定期改革架构，减少“组织胆固醇”（organizational cholesterol，即固定不变的流程和阻碍增长的专制团体），并在重大行业转型时改变战略方向。在当前时代，竞争优势转瞬即逝，公司必须不断进行小范围的业务调整来适应市场变化。高管不应在逐步演进和彻底改革之间选其一，而是两者兼顾——在正确的时间，用正确的方法。
高管如何更有效地使用两种重组方式呢？我们通过分析数百次架构重组和业务调整的先例、流程和绩效结果，得出一个由4部分构成的理论框架。分析你所处环境决定是取消现有组织架构，还是稍作调整时，须慎重考虑两大因素：你所在行业的革新速度（或者说动荡程度），以及你对战略转型的需求强度。
我们的研究说明，在快速变迁的市场中，市场规模变化很大，对来自不同背景的新进入者政策宽松，所以进行快速、小范围改良的业务调整更有利于公司抓住转瞬即逝的机会；架构改革则过于缓慢复杂，不适用于这种市场环境。我们研究了多家小公司、大型欧洲公司和美国《财富》50强企业，结果显示：公司因架构改 ，利润平均减少2.6％，对研究中规模最大的公司来说，相当于5710万美元的损失；业务调整则带来平均0.4%的利润增长。对大公司来说，是960万美元的利润。在零售、银行和技术等革新速度快的行业中，公司往往选择业务调整，并制定有效常规流程，管理这类转型。
但如果你的公司面临重大行业变革，逐步进行业务调整远远不够——你必须改革架构。如思科(Cisco)执行主席约翰·钱伯斯(John Chambers）所讲，只有实现触及根本的全面改革，真正的转型才会发生。IBM多年以来都遵循这一原则，虽然弃用过一段时间，但最近又再次回归。1995年大型机时代终结之际，公司竭力适应这一变化，当时的CEO路易斯·郭士纳( Louis Gerstner)和团队用“服务加解决方案”新战略予以回应。新架构以“前后端交互”的矩阵为支撑，组织的后端（即技术、个人系统、服务器、软件技术平台）开发解决方案，前端（公司中面向客户的部分，即新的全球销售和服务部门）则推广这些方案，目标是打破组织竖井。更好地满足客户需求——本次重组取得了巨大成功。
然而在21世纪的前10年里，IBM试图依靠业务调整来应对行业的迅速变迁。公司通过撤销、剥离一系列部门，缩减低利润率的硬件业务，用时加大力度发展数字化，新设商务、安全、分析、沃森(Watson)、云和医疗等部门。 IBM依旧渴望成为顶尖技术的代表公司，但微调的战略让IBM的希望落空了，而且公司业绩增长乏力。如今CEO罗睿兰(Ginni Rometty)正在实行一次重大架构改改革，推动物联网时代认知计算方向的战略转型。公司已经！更多精彩内容尽在哈佛商业评论在线订阅...
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